新型コロナウイルスのパンデミックは、現代ではかつてない規模の激変を世界市場にもたらしました。各企業は業務の急速かつ全面的な見直しを強いられ、その多くがこの移行を乗り越えられませんでした。しかし、柔軟に業務を継続できた企業は、他の企業が同様の変革を行う際に役立つ知識を得て、より強く、より賢く成長しています。

グローバルビジネスを展開するPTWは、新たなパンデミックの現実に、複数の段階で同時に立ち向かわなければなりませんでした。スタジオベースの納品システムからほぼ完全な在宅勤務（WFH）モデルへの転換は、綿密な計画と遂行を要し、リソースの消費と顧客からの高いレベルの賛同が不可欠でした。ここでは、私たちがどのようにして成し遂げたのか、またその過程で得られたものをご紹介します。

コロナウイルスは2019年末には中国で出現していたため、上海スタジオではWFHへの移行を開始し、2020年2月に完了しました。このような変化は世界中の他のスタジオにも広がり、各ビジネスラインではすべての場所でWFHが試験実施されました。新規で手配したデバイス1,000台以上がWFHの従業員に発送され、2020年8月までに1,966人のスタッフがリモートワークを開始しました。

このような変革の中で、多くの成功と言える点があります。主要顧客のQAテスター180人がスタジオベースから完全なWFHモデルに移行し、ダウンタイムはわずか16時間に抑えることができました。全世界のプレイヤーサポートビジネスの95％以上が2週間でWFHモデルに移行しましたが、対応が停止することになった事例はゼロとなっています。LQAビジネスのほぼすべてを、モントリオールの拠点で運営する小さなチームから納品しました。

2020年8月の時点で、PTWの従業員の84％が自宅から業務を行っており、オフィスで働いているのは14％、新型コロナウイルスにより一時的に業務を行えなくなった従業員はわずか2%（48人）でした。また、賃金が発生しなくなった時間があっても、従業員への支払いは継続するという決定をしています。このようなコストの36％は4月に発生し、ほとんどがWFHモデルへの移行に最も困難だったインドで発生しました。その後移行は完了し、品質を損なうことなく完全な納品スケジュールに戻すことができました。

音声

音声部門の最大の課題は、声優の自宅環境を最適にセットアップし、収録できるようにすることでした。静かで隔離できる収録スペースを確保できる家庭は限られており、特に複数人で住んでいる場合はなおさらです。しかし、SIDEは200人近い声優の自宅スタジオのセットアップをサポートし、多量の納品スケジュールを維持することができました。納品には時間がかかり、複雑な作業が求められ、インターネットの不安定さなどの外的要因の影響もあります。クライアントの期待に応えるため、相互コミュニケーションも増やさなければなりませんでした。幸いなことに、これによってプロセスが強固になり、納品に遅れや中断が生じることはありませんでした。

QA

QA部門はさまざまな課題に取り組みました。スタジオの環境はすべてのクライアントに必須の要件であるセキュリティ対策が施されています。しかし在宅勤務の際、セキュリティ対策が施されたオフィス内にあるゲームビルドに、リモートのテスターがアクセスすることの難しさに直面します。当初、モバイル機器やPCの全世界的需要の増加により、プロジェクトの開始時期に遅延が生じました。ハードウェアが入手できないため、テスターは立ち上げのために週末に勤務したり、シフトを延長したりしなければならず、結果的に残業時間が増加しました。WFHモデルでは一部の認証テストを実施できないため、特定のクライアントに受け入れられるリモートテストソリューションを開発する必要がありました。

契約書、銀行口座の詳細、IDカードの管理、新規入社者の身元確認など、物流面での課題が増えたため、スタッフの入社に遅れが生じました。当初、テスターの生産性は、出社がなく、前向きな気持ちで一日をスタートできたことで向上しましたが、興味深いことに、WFHを続けるうちにスタッフが長時間パーソナルスペースを使うことによる影響で、ワークライフバランスをとることが難しくなり、当初の生産性の向上は見られなくなりました。このような変化はその後落ち着き、スタッフからは通常の業務に完全に戻ったとの報告を受けています。

プレイヤーサポート

カスタマー・エクスペリエンスをWFHモデルに移行するのは一見すると簡単に思えるかもしれませんが、導入には様々な課題がありました。チームの管理には、スタッフがシフト全体に従事していることを確認するために、毎日何度も各従業員と連絡を取る必要がありました。 少人数チームにおける頻繁な意思疎通が重要になりましたが、電力やインターネットの不通が原因となり、コーチングセッションが中断されることもありました。このような事例はインドをはじめ、すべてのオフィスや地域で発生しています。

AmazonのVDI（仮想デスクトップ）プラットフォームへの移行には、多大な労力と調整が必要になりました。仮想デスクトップの設定にはIT部門からの助言が不可欠で、運営陣は納期に影響が出ないように生産性の監視を行いました。その結果、納品の取りこぼしなく、リモート従業員の設定プロセスも問題が発生しない範囲で承認が行われました。

ローカライズ

翻訳部門の問題は、より社会性に基づいたものでした。チームが切り離されていると感じるのを防ぎ、スタジオにいないときでも懸念を表明できるようにすることが重要でした。チームがスタジオで作業しているときには、情報の共有や即時の回答が可能でしたが、Microsoft Teamsやメールで質問が送られるようになり、メッセージのトラフィックが増加しました。請求対象となるポジションの稼働率モニタリングが難しくなり、作業量を適切にコントロールするためのミーティングが増えました。

このような時間の増加により、プロジェクトマネージャーへの残業支払いが増加しました。翻訳部門では現在、新しい納品モデルをサポートするために、請求書を発行しない新たなポジション、ジュニア・ベンダー・マネージャーとジュニアPMを起用しています

LQA

トラブルシューティングは、もはやフロアにいる何百人ものテスターを少人数でカバーするのではなく、順番待ちシステムを使ってオペレーションアシスタントとリモートで行うようになっています。LQAのテスターの多くは技術的な知識が乏しく、英語を母国語としないため、リモートサポートは非常に困難です。このため、新しいプロジェクトへのチームの展開にかなりの時間がかかり、フラストレーションが溜まっていました。チームの立ち上げと配置が完了した今、生産性の面で大きな違いや落ち込みはありません。しかし、新しいプロジェクトやプラットフォームにテスターを配置するのに必要な時間は、請求時間に影響を与えています。経験の浅いテスターは通常のスタジオ環境ではベテランのメンバーに頼ることが多い一方、リモートでこのサポートを提供するのは難しい現実があります。幸いにも、組織的な知識ベースが増え、繰り返し起こる問題へのサポートが直接文書で扱われるようになったことで、上長が直接監督する必要があるケースは少なくなってきており、今後もこのプロセスは続くと思われます。

人事

人事部はWFHモデルへのスムーズな移行を可能にするため、ポリシーの変更を行いました。新型コロナウイルスへの感染者や自己隔離を余儀なくされた人が経済的に苦しまないよう、傷病手当のポリシーを変更しました。人事部は、最も弱い立場にあるスタッフとその家族を確実にサポートするために、インドのCovid Care Fundの設立を行いました。

採用については、ビデオインタビュー方式に変更してリモート化されました。バーチャルセッションと新人研修ができるよう、研修では新しい学習プラットフォームを採用し、研修教材を変更しました。

新型コロナウイルスのもたらした変化が、PTWのビジネスに持続的な影響を与えていることは明らかです。プレイヤーサポートサービスでは、従来のスタジオベースのサービスに加えて、完全な「Work From Anywhere」サービスを提供しています。このモデルでは、世界中の人材にアクセスでき、迅速な立ち上げが可能になります。QAとLQAでは、一部のスタッフが引き続き在宅勤務を行う中で、クライアントのプロジェクトが急なエスカレートを必要とするようになり、スタジオに空きがない場合でも、より柔軟に対応できます。今後は、プロジェクトが許す限り、オフィスと在宅勤務を組み合わせて運営していきます。

PTWは、従来の固定的な業務モデルにとらわれず、柔軟に業務を遂行するノウハウを得ることができました。このような行動を起こすことができたのは、従業員の健康と安全を第一とする考えがあってのことです。こうしてインドでの第2波の発生に備え、収益の一部を従業員とその家族の治療やワクチン接種に充てています。このような試練の中でも、顧客へのコミットメントは決して揺らぐことはありません。今後、どのような状況になっても、思いやりと共感を持ってそれぞれの課題に立ち向かっていくことが、真の成功につながると考えています。